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Exécuter la stratégie reste un échec dans la plupart des organisations

Exécuter la stratégie reste un échec dans la plupart des organisations


« Top priorité » de l’exécutif… et pourtant classée « top n°1 des échecs »

Moins de 15 % des organisations au monde assurent avoir réussi l’exécution de leur stratégie selon Harvard Business Review (2006) tandis que bons nombres d’études réalisées par Kaplan & Norton en 2005 ont abouti à la conclusion constante que l’exécution affiche un taux d’échec variant de 60 à 90 % ! Aujourd’hui, le taux d’échec ne s’améliore pas.

Non seulement l’intention stratégique est rarement transformée en mise en œuvre réussie mais, dans le monde concurrentiel d’aujourd’hui devenu aussi turbulent que rapide, peu d’entreprises ont compris la nécessité d’ajouter une phase indispensable à cette réussite de la mise en œuvre : le pilotage de l’exécution.


L’agilité dans l’exécution


Rappelons que la stratégie est le chemin retenu par l’entreprise pour atteindre une vision, souvent jalonné par un PMT (Plan à Moyen Terme à 3/5 ans). Notre environnement change à une telle vitesse qu’il est illusoire de vouloir se projeter au-delà.

En réalité, la difficulté ne réside pas dans la mise en œuvre des actions issues de la réflexion stratégique. La plupart des organisations ont une stratégie qui se décompose en une série d’objectifs stratégiques qui eux-mêmes se cascadent au sein de l’entreprise et se transforment en une série de plans d’actions. Le budget étant, la plupart du temps, la version détaillée de la première année du plan stratégique.

La difficulté vient du fait que cette stratégie, ainsi que le budget, ont été établis à un moment donné de l’année, donc dans un certain environnement concurrentiel et en prenant en compte un certain nombre d’hypothèses. Plus nous avançons dans le temps, plus l’environnement concurrentiel va évoluer (et nous constatons de plus en plus que cette évolution s’accélère), et plus les hypothèses risquent, au moins partiellement, de ne pas se vérifier !

Cette difficulté a très bien été formalisée par Jack Welch dans les années 90 : « La stratégie n’est pas un long plan d’actions mais l’évolution d’une idée centrale au contact de circonstances changeant continuellement. La stratégie doit être dynamique et anticipée ».

Le pilotage de l’exécution de la stratégie devient donc essentiel pour pouvoir changer, adapter nos actions au nouvel environnement tout en gardant en tête l’atteinte de notre PMT.


Les Entreprises rencontrent deux barrières majeures au pilotage de l’exécution de la stratégie.



Première barrière : se focaliser uniquement sur les objectifs court-terme annuels en oubliant les objectifs moyen-terme du PMT

En se focalisant uniquement sur les objectifs budgétaires, c’est-à-dire sur l’objectif annuel court terme, les entreprises s’obligent à piloter l’exécution de la première année de la stratégie telle que définie initialement. Or, nous avons vu que si l’environnement change, la stratégie doit pouvoir évoluer tout en gardant comme cible l’objectif à moyen terme. Ce qui signifie que l’objectif annuel peut/doit être remis en question si cela garantit l’atteinte de l’objectif du PMT. En effet, en se focalisant uniquement sur l’échéance annuelle, cela peut avoir un effet opposé à celui qui est attendu, c’est-à-dire mettre en péril l’atteinte de l’objectif du PMT.

Deuxième barrière : un fonctionnement en Silo qui se fait souvent au détriment du Transversal

Lorsque l’entreprise souhaite modifier ses actions pour soutenir l’évolution de sa stratégie, la mise en œuvre de cette modification doit se faire de façon coordonnée sur l’ensemble des acteurs concernés. Si cette modification ne touche qu’un silo (un service, un département, une direction), la coordination se fait en règle générale assez naturellement. Dès lors que la modification est transversale, la coordination devient beaucoup plus difficile (voire dans certains cas impossible) car le fonctionnement en silo agira comme une barrière majeure. Or, le plus souvent, de cette coordination dépendra le succès de la mise en oeuvre de cette modification.


Stratégie dynamique et anticipée


Pour lever ces deux barrières, il est nécessaire que l’entreprise puisse, à fréquence régulière, prendre un compte les objectifs moyen terme au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement et garantir, lors de prises de décisions transversales, une coordination dans la mise en œuvre de nouvelles actions éventuelles.

L’outil support au concept du pilotage de l’exécution est le SteerVision Center, véritable lieu dédié au CEO et à son équipe dirigeante pour suivre l’évolution de la stratégie en reliant court terme et moyen terme ; au-delà des tableaux de bords habituels, il vient apporter des données complémentaires, c’est le GPS de l’entreprise.

Mais ce qui en fait un concept révolutionnaire réside dans l’animation des sessions de pilotage qui apporte aussi bien une remontée de données informelles, qu’une  surveillance de l’évolution de chaque action et une agilité hors norme en cas de crise ou dysfonctionnement venant « percuter » l’exécution en cours !

L’équipe dirigeante se retrouve dans ce centre de pilotage à fréquence régulière (mensuellement) afin de collaborer efficacement lors de sessions de pilotage de l’exécution de la stratégie, dans un environnement de coordination transversale pour garantir ainsi une stratégie dynamique et anticipée !

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