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Les challenges des CEO changent. Ils s'adaptent pour mieux diriger

Les challenges des CEO changent. Ils s'adaptent pour mieux diriger


Le facteur temps. L’accélération du changement.

Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont lancé des plans de transformations majeurs afin de s’adapter à l’évolution des marchés ; la nécessité de s’adapter est une certitude largement répandue… Aujourd’hui, le besoin n’est plus de convaincre de la nécessité du changement. Le problème se situe dans l’accélération de la vitesse de l’évolution de notre environnement (il suffit d’observer les changements apportés ces dernières années par internet, les réseaux sociaux et la digitalisation dans les entreprises).
Dès lors, il devient indispensable de donner aux entreprises, et surtout au CEO et à son équipe dirigeante, la capacité de piloter la mise en œuvre de tous ces changements, plus rapidement et en continu !... En amont, l’adaptation à la vitesse de prises des décisions et de mises en œuvre de ces décisions va nécessiter de changer aussi bien les méthodes que les réflexes, les habitudes, les comportements des équipes dirigeantes.

L’étude que nous venons d’établir sur ces deux dernières années met en évidence de nouveaux comportements chez les CEO ; leurs inquiétudes et leurs challenges ont évolué… Moins sereins et moins enclins à la prise de risques, ils retardent parfois la prise de décision (ce qui crée un mécontentement général aussi bien au sein de leur équipe dirigeante, de leur organisation, que vis-à-vis des actionnaires et des clients), les choses peuvent alors « déraper » rapidement. Mais, pire, ils ne parviennent plus à mettre en œuvre rapidement, dès lors une sorte de « statu quo » s’installe figeant l’entreprise… il n’y a plus de contrôle, le CEO s’enfonce dans une solitude, dans la non-action, le danger de la contre-performance prend place.

Conscients que leur image de leader peut être mise à mal s’ils ne parviennent pas à trouver l’équilibre entre performance court terme, succès dans la transformation et pérennité de l’entreprise, certains CEO se sont tournés vers des concepts de collaboration plus pertinents et plus dynamiques ; ces concepts génèrent l’engagement des membres de leur équipe dirigeante, renforcent leur capacité à prendre des initiatives et recréent de la confiance afin de remonter au CEO les informations nécessaires à une prise de décision rapide ; Le but recherché par ces CEO ? Corriger/modifier et adapter rapidement les mises en œuvre, trancher en étant plus rassurés de faire le bon choix, se dégager des heures perdues à tergiverser autour de « faux » problèmes (ceux qui n’ont pas un impact direct sur un levier majeur de performance), etc… En somme, gagner du temps pour être focalisés sur les vrais challenges de l’entreprise.



Rapidité d’Exécution. 4 best practices de CEO qui ont réussi à accélérer leurs prises de décisions et leurs mises en œuvre.

1. Agir: ne pas attendre la situation idéale
En adéquation avec un turnover - qui n’avait jamais été aussi élevé que ces cinq dernières années - pour la fonction de CEO, les équipes dirigeantes (CoDir/ComEx) changent aussi ; Les CEO n’attendent plus que leur équipe de direction soit constituée des meilleurs éléments avant de commencer toute démarche de changement (la recherche de la situation idéale n’est plus de mise), ils préfèrent prendre en compte le facteur temps et favorisent l’action en construisant une dynamique d’équipe à partir d’un noyau dur de 2-3 membres ce qui permettra par la suite d’intégrer les nouveaux venus.
Ils ont privilégié la rapidité de l’action - quitte à la faire évoluer en fonction des résultats obtenus - plutôt que d’attendre la situation idéale.
La non-action est la pire des situations car le facteur temps est déterminant pour le changement.

2. La facilitation pour lever efficacement les barrières aux changements
Pour mettre en place leur plan de transformation, la plupart des CEO savent qu’ils ont les capacités et compétences en interne, ce qui est vrai de façon absolue mais, là aussi, le facteur temps doit être pris en compte dans ce monde incertain qui évolue de plus en plus rapidement. Ils savent aussi que la mise en œuvre d’un changement prend du temps et soulève beaucoup de résistances. Comme ils doivent s’appuyer sur toutes les aides possibles, de plus en plus de CEO font appel à un faciliteur pour accélérer la mise en œuvre du changement ; tout d’abord en permettant de franchir la première étape indispensable, à savoir, l’exemplarité de l’appropriation du changement par le CEO et son équipe dirigeante (car le changement doit, dans un premier temps, être initié Top-Down pour convaincre toute l’organisation de sa nécessité et de son importance – « la burning platform »). Ensuite pour la deuxième étape, lever les résistances au changement qui se trouveront au niveau du middle management (le changement devient, dans un deuxième temps, bottom-up). Là aussi un faciliteur  permettra d’identifier plus vite les résistances (et leurs causes) et il permettra de gagner un temps précieux.

Pourquoi le faciliteur est-il un atout dans cette course contre le temps ? Parce qu’étant extérieur à l’entreprise il se retrouvera dans une situation sans enjeu de pouvoir, sans ego et sans ambition ni au sein de l’équipe dirigeante ni au sein de l’entreprise. S’il est expérimenté il accèdera rapidement aux informations clés pour identifier les actions à mener afin de développer l’appropriation du changement au plus tôt. Ce qui ne sera jamais le cas d’une personne au sein de votre organisation, qui elle, sera confrontée, de façon affirmée ou non, aux enjeux de pouvoirs.

3. Ne pas déléguer les compétences et responsabilités du CEO
Même les CEO qui construisent une équipe dirigeante en qui ils ont confiance ont bien compris l’importance de ne pas déléguer les tâches et responsabilités directement liée à leur fonction. En effet,  seul le CEO sait comment il veut faire bouger les lignes, il insuffle à son équipe l’engagement nécessaire à l’atteinte de ses objectifs mais en aucun cas cela ne peut fonctionner dans le sens inverse ! L’équipe dirigeante a un rôle de relais pour déployer et gérer les différentes phases jusqu’à l’atteinte des résultats. En effet, connaître les problématiques de l’entreprise ne signifie pas avoir la capacité de prendre le lead pour trancher sur une prise de décision, une prise de risques, une stratégie. Le CEO doit donc conserver et même renforcer son rôle de leader.

4. Protéger son équipe dirigeante d’une surcharge de travail
Devant la surcharge de leur équipe dirigeante face aux nombreux programmes de changements ou de transformations qui sont nécessaires à la survie de l’Entreprise, plusieurs CEO ont décidé d’implémenter un outil de pilotage de l’exécution au niveau de l’équipe dirigeante. Dans un premier temps, cet outil permet de mieux prioriser ces changements (afin de les échelonner dans le temps) puis, dans un deuxième temps, d’anticiper les difficultés de leurs mises en œuvre afin de gagner en efficacité et mieux gérer l’importance du facteur temps, ce dernier impactant le facteur de performance et la pérennité de l’entreprise. Piloter l’exécution permettra à l’équipe dirigeante d’avoir une clarté sur l’ordre des points sur lesquels chaque membre de l’équipe doit être focalisé, cela ramènera l’équipe sur les leviers les plus pertinents et les plus prioritaires. De plus, le leadership du dirigeant qui « tient la barre » et « garde le cap » en sera d’autant plus renforcé.



Ces 4 Best Practices peuvent être mises en œuvre à travers un SteerVision-Center.

Les résultats parlent d’eux-mêmes.

80 % des clients qui ont mis en place une solution de pilotage de changement, transformation ou d’exécution de leur stratégie (comme le SteerVision-Center), reconnaissent que la création de valeur et de « confort » décisionnel sont tels qu’ils implémentent à nouveau cette solution lorsqu’ils prennent la tête d’une nouvelle entreprise.

90 % des entreprises ont vu leurs résultats s’améliorer d’environ 30 % au bout de 2 ans après avoir mis en place un centre de pilotage stratégique.

Est-ce que le concept à lui seul explique ces 30 % ? Non, de nombreux autres facteurs y ont contribué.

Est-ce que ce concept a été un fort contributeur sur ces 30 % ?
Oui de façon certaine, car il a permis une adaptation et une anticipation sur les évènements.

Se donner les moyens pour accélérer, piloter, performer, pérenniser.

Toutes les actions de changement, de transformation ou d’exécution de la stratégie nécessitent du temps car il va falloir faire évoluer les comportements des individus de l’organisation. En commençant par l’équipe dirigeante.
Plus le CEO tarde dans la prise de décision de se donner les moyens de piloter la mise en œuvre de ces changements, plus le facteur temps sera pour lui un risque important.
A contrario, le CEO décidé à ne pas se laissé dépasser par les évolutions trop rapides ou décidé à contrarier le statu quo, se donnera les moyens AU PLUS TOT, de pouvoir piloter, avec son équipe dirigeante, la mise en œuvre de ces changements, il garantira ainsi l’impact positif de ces changements sur la performance de l’Entreprise. Et finalement, c’est la pérennité de l’entreprise qui sera aussi mieux assurée !
 

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