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Les trois leviers pour créer une Equipe Dirigeante performante

Les trois leviers pour créer une Equipe Dirigeante performante


Tout le monde s’accorde sur le fait que nous vivons dans un monde en perpétuelle évolution.  Non seulement les entreprises doivent s’adapter en permanence à ce changement mais elles doivent le faire rapidement.
Parfois, ce changement sera même assimilé à une véritable transformation pour l’entreprise.  La rapidité du changement, ou de la transformation, devient de plus en plus cruciale à la survie des organisations.

Pourquoi les transformations sont-elles si délicates dans les entreprises ?
Une transformation n'est maîtrisée que si elle est pilotée, et autant le pilote d'une petite structure peut être le CEO, autant à partir d'une certaine taille la complexité de l'organisation est telle que le CEO seul ne suffit plus, il faut qu'il s'entoure d'une véritable équipe dirigeante, c'est cette équipe qui pilotera la transformation.

Pourquoi l’équipe dirigeante n’arrive-t-elle pas toujours à jouer son rôle de pilote dans la mise en œuvre de cette transformation ?
Chacun des membres joue son rôle de directeur et, au sein de son silo, se focalise sur l’atteinte de ses objectifs individuels. Une première réaction serait de se dire qu'il suffit au CEO de recruter les meilleurs dans chaque domaine pour constituer la meilleure équipe dirigeante. La somme de "silos" gagnants n'a jamais permis de créer une organisation gagnante car celle-ci en plus de la somme de chaque silo, a besoin d'une dynamique d'équipe pour faire fonctionner les problématiques transverses. Il faut donc impérativement que ce groupe "des meilleurs" sache fonctionner en équipe. C’est bien la superposition de ces deux rôles qui rend la tâche complexe en tant que membre de l’équipe dirigeante.

Dans toutes les organisations auxquelles j’ai été confronté, j’ai pu constater que le fonctionnement de l'équipe dirigeante était bien loin d'être optimisé.
Trois raisons majeures étaient récurrentes dans ces dysfonctionnements :
1. la focalisation sur les objectifs court terme
2. les comportements perturbateurs des membres de l'équipe dirigeante
3. la complexité du rôle du CEO.

 


LA FOCALISATION SUR LES OBJECTIFS COURT TERME


La pression du marché, la pression des actionnaires, la pression du CEO se traduit pour chaque membre de l'équipe dirigeante par des objectifs court terme. Or le temps de réaction d'une organisation est tel que si vous n'anticipez pas les besoins de transformation à moyen terme vous ne pouvez identifier les actions à mener aujourd'hui pour obtenir un résultat demain. De ce fait l'organisation est en perpétuelle réaction par rapport au court terme. Ce n’est pas pour autant que les entreprises doivent arrêter de piloter leurs objectifs sur le court terme, cette réflexion est absolument nécessaire mais elle n'est pas suffisante. L'équipe dirigeante, pour pouvoir piloter efficacement, doit pouvoir focaliser mensuellement une petite partie de son temps sur le moyen terme. C'est le rôle de la Salle de pilotage stratégique qui, de façon plus imagée, est le GPS de l’organisation en complément des reportings qui tiennent le rôle des tableaux de bord de votre véhicule.



LES COMPORTEMENTS PERTURBATEURS


Il existe une multitude de formations pour accompagner les nouveaux managers. Certaines d’entre elles forment des leaders, mais il existe très peu de formations qui préparent un manager à intégrer une équipe dirigeante et pourtant les deux rôles sont complètement différents. De notre point de vue, c’est pour cette raison que nous retrouvons au sein des équipes dirigeantes des comportements inappropriés qui perturbent la dynamique de l'équipe. L'impact peut être majeur au niveau de la prise de décisions et surtout de son appropriation par l'ensemble de l'équipe (condition pourtant nécessaire pour en assurer une bonne exécution). Il est donc nécessaire d'instaurer au sein des réunions de prises de décisions (en particulier dans la Salle de pilotage stratégique) une véritable discipline pour garantir des comportements qui optimiseront la prise de décision, son appropriation et par conséquent son exécution.
En tant que manager/directeur vous devez manager par l'exemple, en tant que membre de l'équipe dirigeante vous devez être exemplaire.



LA COMPLEXITE DU RÔLE DU CEO


Comme tout leader d'une équipe, le rôle du CEO est déterminant dans le bon fonctionnement de son équipe. Pour ce rôle il n'y a pas d'autres formations que celle qui se fait sur le tas. De plus, dès que ce niveau de responsabilités est atteint, vous vous retrouvez dans la solitude la plus complète, les mauvaises nouvelles ne vous sont remontées que lorsqu'il n'est plus possible de vous le cacher, toutes les informations vous sont présentées (le plus souvent de façon inconsciente) à travers le filtre individuel de la personne qui vous la présente et de ce fait vous êtes amené à "traduire" l'information en permanence, vous devez arbitrer des décisions qui sont vitales pour votre business et vous serez nécessairement exposé au doute, enfin vous ne pouvez plus vous adresser à quiconque dans l'organisation sans qu'il y ait une relation de subordination ou un enjeu de pouvoir.  Ces caractéristiques du rôle de CEO nous ont amené, à plusieurs reprises, à apporter un soutien pour répondre aux besoins exprimés (la plupart du temps de façon indirecte) par les CEO. Notre expérience nous a montré que le support apporté par un consultant ou un coach ne pouvait être que limité.
Au cours des 15 dernières années, nous avons eu plusieurs de nos clients CEO qui, se retrouvant à la retraite, ne souhaitaient pas pour autant quitter la vie active.  Nous avons eu l’idée de les rapprocher de nos clients CEO actuels et nous avons pu observer que l’alchimie a opéré.  Ce « CEO to CEO counselling » est une excellente solution pour appréhender toute la complexité du rôle du dirigeant en proposant un « partenaire » qui en connaît parfaitement les contraintes (pour les avoir vécues lui-même) et qui permettra au CEO d’évoluer dans son rôle.

 

En résumé, pour pouvoir piloter un changement ou une transformation durable il faut que l’entreprise puisse s’affranchir de ces trois dysfonctionnements récurrents afin de développer une équipe dirigeante extrêmement performante capable de piloter la mise en œuvre du changement ou de la transformation sur l’ensemble de l’organisation.

 

Yves CONNAN
Président-directeur général de KA MATE Strategy SAS

 

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